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+ | [[: | ||
+ | ===== 2022 DRH 36 : Approbation des orientations stratégiques pluriannuelles de développement des compétences dénommées " | ||
+ | |||
+ | ====== Annexe 3: Orientations stratégiques Paris ville apprenante 2026.pdf ====== | ||
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+ | ===== Fichier(s) ===== | ||
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+ | /* Documents begin */ | ||
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+ | /* Documents end */ | ||
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+ | ===== Texte ===== | ||
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+ | /* Text begin */ | ||
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+ | < | ||
+ | PARIS VILLE | ||
+ | | ||
+ | 2026 | ||
+ | |||
+ | LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES DE DÉVELOPPEMENT | ||
+ | DES COMPÉTENCES DE LA VILLE DE PARIS 2022-2026 | ||
+ | |||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | T | ||
+ | ant comme collectivité que comme employeur, la Ville de Paris doit relever dans | ||
+ | les années à venir le défi des profondes mutations technologiques, | ||
+ | et sociétales qui bouleversent les organisations et pratiques professionnelles. Ur- | ||
+ | gence climatique, numérisation des outils et transformation de la relation à l’usager, | ||
+ | démocratie participative, | ||
+ | doivent répondre nos politiques publiques et notre organisation sont multiples, et sont | ||
+ | autant d’incitations à réinventer et réinterroger régulièrement le cadre de notre action. | ||
+ | Plus que jamais, l’accompagnement de la collectivité et de ses agents dans ces trans- | ||
+ | formations doit être au cœur de nos priorités : c’est toute l’ambition de ces nouvelles | ||
+ | orientations stratégiques de développement des compétences. | ||
+ | La stratégie « Paris Ville apprenante 2026 » est le fruit d’une réflexion collective de plu- | ||
+ | sieurs mois, à l’échelle de la collectivité dans son ensemble, et je veux ici remercier | ||
+ | chaleureusement tous les services et agents qui se sont investis dans son élaboration. | ||
+ | Anticiper les compétences dont aura besoin le service public parisien demain, accom- | ||
+ | pagner les transitions et reconversions professionnelles, | ||
+ | d’ascenseur social de la fonction publique parisienne et contribuer à l’épanouissement | ||
+ | personnel et professionnel de chacun de ses agents… les missions assignées à la forma- | ||
+ | tion sont aussi nombreuses que cruciales. | ||
+ | Cette nouvelle stratégie se veut à la fois ambitieuse dans ses objectifs, innovante dans | ||
+ | les outils et méthodes qu’elle propose de déployer, et opérationnelle, | ||
+ | besoins et des réalités de notre collectivité. | ||
+ | Je sais que nous pouvons compter sur notre capacité d’innovation collective et sur la | ||
+ | richesse de nos ressources internes - managers, écoles métiers, formateurs et forma- | ||
+ | trices, et naturellement l’ensemble du réseau RH – pour mettre en œuvre et faire vivre | ||
+ | avec dynamisme cette nouvelle feuille de route pour les années à venir ! | ||
+ | |||
+ | Antoine Guillou | ||
+ | Adjoint à la Maire de Paris, en charge des ressources humaines, | ||
+ | du dialogue social et de la qualité du service public | ||
+ | |||
+ | |||
+ | SOMMAIRE | ||
+ | |||
+ | INTRODUCTION ............................................................................................................................................................................................................................................................ 7 | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | | ||
+ | et l’évolution des métiers qui en découle............................................................................................................................................................................................ 11 | ||
+ | |||
+ | Action 2 | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | Faire de la Ville un employeur à l’image des Parisiens et des Parisiennes, | ||
+ | Action 4 | ||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | Agent - Accompagner l’agent dans son parcours et son évolution professionnelle | ||
+ | |||
+ | « Je suis accompagné·e lors de mes premiers pas à la Ville » | ||
+ | Action 5 | ||
+ | | ||
+ | |||
+ | « Je suis encouragé·e à développer mes compétences » | ||
+ | Action 6 | ||
+ | | ||
+ | |||
+ | « Je peux changer de métier » | ||
+ | Action 7 | ||
+ | | ||
+ | |||
+ | « Je suis accompagné·e dans la construction de mon parcours professionnel » | ||
+ | Action 8 | ||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | | ||
+ | au service du développement des compétences | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | Action 9 | ||
+ | et du développement des compétences............................................................................................................................................................................................. 31 | ||
+ | |||
+ | Action 10 Professionnaliser la formation en interne à la Ville............................................................................................................................................................ 33 | ||
+ | |||
+ | Action 11 S’appuyer durablement sur nos compétences de formateurs internes........................................................................................35 | ||
+ | |||
+ | Action 12 Développer et renforcer les partenariats..............................................................................................................................................................................................37 | ||
+ | |||
+ | |||
+ | INTRODUCTION | ||
+ | |||
+ | La stratégie Paris Ville apprenante 2026 porte les ambitions et les orientations straté- | ||
+ | giques de la Ville employeur en matière de développement des compétences pour la | ||
+ | période 2022-2026. Succédant aux précédentes orientations stratégiques de forma- | ||
+ | tion (OSF) 2015-2019, ce document investit le champ plus large du développement | ||
+ | des compétences – du recrutement à la formation en passant par les transitions profes- | ||
+ | sionnelles – comme instrument prioritaire de portage des transformations de la collec- | ||
+ | tivité et d’accompagnement des agents dans leur parcours individuel. Cette stratégie | ||
+ | repose sur trois ambitions, elles-mêmes déclinées en douze actions. | ||
+ | L’ambition 1 « Employeur » vise à accompagner le développement des compétences | ||
+ | des agents pour répondre aux besoins de la Ville, employeur inclusif. Recruter dans | ||
+ | la diversité, faire évoluer le vivier de compétences internes au même rythme que nos | ||
+ | métiers et anticiper les évolutions futures de notre activité, autant d’objectifs que nous | ||
+ | poursuivons au travers de cette stratégie pour garantir l’agilité et la résilience de notre | ||
+ | organisation. | ||
+ | L’ambition 2 « Agent » vise à conforter et encourager les logiques d’apprentissage en | ||
+ | continu, dès le recrutement et tout au long de la carrière. Accompagner l’agent au | ||
+ | plus près de ses besoins est central, en particulier au regard de nos enjeux forts en | ||
+ | matière de transitions professionnelles. Des chantiers d’importance sont devant nous | ||
+ | et notamment celui de renforcer la visibilité, | ||
+ | sitifs, tout en fournissant un accompagnement plus individualisé aux agents dans la | ||
+ | construction de leur parcours. | ||
+ | Au soutien de ces ambitions, une profonde transition de notre système de forma- | ||
+ | tion, déjà engagée, doit s’opérer pour renforcer la qualité de l’offre de service faite | ||
+ | aux agents, ainsi que notre autonomie et agilité dans sa construction. L’ambition 3 | ||
+ | « Métier » vise ainsi à accompagner la transformation de notre organisation et, particu- | ||
+ | lièrement, à consolider et professionnaliser notre ressource interne. | ||
+ | Ces trois ambitions sont détaillées dans le présent document stratégique. Il fera l’ob- | ||
+ | jet d’une communication spécifique au sein du réseau RH, auprès des agents et des | ||
+ | collectifs de travail et un bilan intermédiaire en sera dressé à mi-parcours, | ||
+ | logique d’amélioration continue. | ||
+ | |||
+ | |7 | ||
+ | |||
+ | |||
+ | AMBITION 1 | ||
+ | |||
+ | EMPLOYEUR | ||
+ | ACCOMPAGNER LES | ||
+ | TRANSFORMATIONS | ||
+ | DE LA VILLE | ||
+ | |||
+ | ACTION 1 | ||
+ | Accompagner la transformation de l’action publique dans la | ||
+ | mandature et l’évolution des métiers qui en découle | ||
+ | |||
+ | ACTION 2 | ||
+ | Accompagner les managers dans les grandes transformations | ||
+ | de la Ville | ||
+ | |||
+ | ACTION 3 | ||
+ | Favoriser l’employabilité durable de nos agents grâce à la | ||
+ | maîtrise des compétences clés | ||
+ | |||
+ | ACTION 4 | ||
+ | Faire de la Ville un employeur à l’image des Parisiens et des | ||
+ | Parisiennes, | ||
+ | |||
+ | |||
+ | | ||
+ | Accompagner la | ||
+ | transformation de | ||
+ | l’action publique | ||
+ | nel et de développer leurs compétences pour accompa- | ||
+ | dans la mandature | ||
+ | que l’évolution des métiers qui en découle, dans le cadre | ||
+ | et l’évolution des d’une démarche de gestion prévisionnelle des emplois, | ||
+ | métiers qui en des métiers et compétences. | ||
+ | |||
+ | découle | ||
+ | |||
+ | 3 nouvelles Directions créées à la Ville dès 2022 | ||
+ | pour porter les enjeux stratégiques de la mandature | ||
+ | |||
+ | 1 À PARTIR DE 2022 | ||
+ | |||
+ | Transition écologique | ||
+ | |||
+ | Z Développer des parcours de formation et des actions de sen- | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | Z Porter les actions de formation relatives aux grands projets de | ||
+ | la Ville liés à la transition écologique, | ||
+ | | ||
+ | 2021 : La Ville reçoit le prix des Nations | ||
+ | Unies, le « UN Global Climate Award », la construction des formations nécessaires à l’accompagne- | ||
+ | lors de la COP 26 ment de l’évolution des métiers liée à la transition écologique. | ||
+ | |||
+ | 2 À PARTIR DE 2022 | ||
+ | |||
+ | Transition numérique | ||
+ | |||
+ | Z Favoriser la montée en compétences générale sur le numé- | ||
+ | rique au moyen d’un renforcement de l’offre de formation sur | ||
+ | le sujet et de nouvelles modalités d’accompagnement plus | ||
+ | | ||
+ | (cf. action 3). | ||
+ | 42 métiers impactés prioritairement par la Z | ||
+ | Accompagner le développement des compétences numé- | ||
+ | transition numérique dans la fonction pu- | ||
+ | blique territoriale* | ||
+ | *CNFPT, Octobre 2021, Les impacts de la transition numérique sur | ||
+ | les métiers de la fonction publique territoriale – Volet prospectif | ||
+ | |||
+ | | 11 | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | Z Renforcer les parcours de formation sur la relation usager en y | ||
+ | intégrant la déclinaison des 4 règles d’or de la qualité de ser- | ||
+ | vice à la Ville définies en 2022. | ||
+ | Z Initier un programme général de formation obligatoire de tous | ||
+ | les agents de la Ville aux principes et valeurs du service public | ||
+ | (droits et obligations des agents publics, déontologie, | ||
+ | égalité et lutte contre les discriminations, | ||
+ | opérationnelle de la 4e règle d’or « Accueillir dans le respect des | ||
+ | 4 règles d’or de la qualité de service | ||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | Jeux olympiques et paralympiques de Paris 2024 | ||
+ | |||
+ | Z Accompagner l’évolution des fonctions des agents en lien avec | ||
+ | les JO grâce au développement des formations métiers ou | ||
+ | transverses nécessaires. | ||
+ | Z Soutenir les besoins de formation en anglais des directions | ||
+ | opérationnelles les plus impactées par les JOP. | ||
+ | Z Contribuer à la formation des volontaires de Paris mobilisés sur | ||
+ | les JOP en lien avec l’Académie Paris 2024. | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | Z Accompagner l’évolution des métiers transverses en lien avec | ||
+ | la territorialisation des politiques publiques, et notamment le | ||
+ | besoin de nouvelles compétences dans les mairies d’arrondis- | ||
+ | sements (DGS). | ||
+ | Z Soutenir les services métiers de la Ville dans la déclinaison opé- | ||
+ | rationnelle de la territorialisation des politiques publiques en | ||
+ | accompagnant leurs projets de formation métiers en tant que | ||
+ | 17 mairies d’arrondissement | ||
+ | |||
+ | 12 | | ||
+ | |||
+ | ACTION 2 | ||
+ | OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION | ||
+ | Rouages essentiels du fonctionnement de la collectivi- | ||
+ | Accompagner | ||
+ | conduite des grandes transformations qui la traversent, | ||
+ | les managers | ||
+ | tions des ressources (humaines, matérielles, | ||
+ | dans les grandes | ||
+ | sens de l’action, de développer la cohésion d’équipe, | ||
+ | transformations | ||
+ | de la Ville | ||
+ | tion continue de la qualité de service. Face à cette com- | ||
+ | plexité croissante, l’accompagnement des managers est | ||
+ | une priorité. | ||
+ | |||
+ | Près de 6 000 managers à la Ville | ||
+ | |||
+ | 1 À PARTIR DE 2022 | ||
+ | |||
+ | Poursuivre la diffusion d’une culture managériale alliant | ||
+ | qualité de service et qualité de vie au travail des agents | ||
+ | Z Diffuser les valeurs du management à la Ville : une approche | ||
+ | résolument humaine, qui mise sur la confiance et le dévelop- | ||
+ | pement des compétences de chacun, dans un cadre collectif | ||
+ | porteur et des objectifs communs ; des valeurs qui sont incar- | ||
+ | nées à tous les niveaux de la chaîne managériale. | ||
+ | Z Former au management : une expertise à acquérir, une pos- | ||
+ | ture à travailler et des pratiques à enrichir tout au long de sa | ||
+ | vie professionnelle. Les compétences managériales ne sont pas | ||
+ | 300 primo-accédants aux fonctions | ||
+ | managériales formés chaque année | ||
+ | temps d’échanges entre pairs pour faciliter l’intelligence collec- | ||
+ | 1 000 participants aux formations | ||
+ | continues des managers chaque année | ||
+ | tion pour être au plus proche des besoins des services). | ||
+ | |||
+ | | 13 | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | et la mise en œuvre des transformations publiques | ||
+ | en développant leurs compétences techniques et leur posture | ||
+ | de développeur de compétences de leurs agents | ||
+ | Z Des managers formés et qui partagent leur méthode et outils | ||
+ | de la conduite de projet, du projet complexe multipartenaires | ||
+ | et pluriannuel, | ||
+ | (Parcours de formation et AEPM dédiés, co-développement | ||
+ | pour les chefs de projet, espaces collaboratifs de partage d’ex- | ||
+ | périence, valorisation du mode projet) | ||
+ | Z Sensibiliser les managers à la nécessité de renforcer leur pos- | ||
+ | ture de développeur de compétences des agents, à la fois dans | ||
+ | leur poste actuel mais aussi, plus largement, dans une logique | ||
+ | de carrière : leur proposer des outils (guide, partage de bonnes | ||
+ | pratiques…) sur les enjeux de la formation des agents, surtout | ||
+ | Dès 2022, un nouveau marché pour | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | transformation pour avancer en impliquant davantage leur(s) | ||
+ | équipe(s), dans une logique de co-construction et de mobilisa- | ||
+ | tion du plus grand nombre. | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | Faire vivre la culture managériale | ||
+ | de la collectivité | ||
+ | Z Faire vivre la culture managériale de la collectivité, | ||
+ | loppant des communautés de managers partageant leurs ex- | ||
+ | périences, connaissances, | ||
+ | tion apprenante », et participant ainsi à la diffusion de la culture | ||
+ | managériale de la Ville. | ||
+ | Z Faire monter en compétences certains de ces managers afin | ||
+ | qu’ils animent des AEPM, et des groupes de co-développe- | ||
+ | 20 thèmes d’atelier d’échanges | ||
+ | ment, après avoir été formés etc. | ||
+ | de pratiques managériales (AEPM) | ||
+ | en 2021 pour 675 participants | ||
+ | |||
+ | 14 | | ||
+ | |||
+ | ACTION 3 | ||
+ | OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION | ||
+ | L’Organisation Internationale du Travail (OIT) définit l’em- | ||
+ | ployabilité comme « l’aptitude de chacun à trouver et | ||
+ | conserver un emploi, à progresser au travail et à s’adapter | ||
+ | Favoriser | ||
+ | Favoriser l’employabilité de nos agents répond donc à un | ||
+ | l’employabilité | ||
+ | durable de nos public. L’un des axes de travail majeurs pour y répondre | ||
+ | consiste à accompagner la maîtrise des compétence clés | ||
+ | agents grâce à et ainsi : | ||
+ | faciliter l’intégration des agents dans leur collectif et | ||
+ | la maîtrise des leur environnement professionnel, | ||
+ | compétences clés conforter leur exercice professionnel et leur permettre | ||
+ | de gagner en autonomie, | ||
+ | prévenir la déqualification, | ||
+ | optimiser les transitions professionnelles et les recon- | ||
+ | | ||
+ | |||
+ | 7 % de la population touchée par l’illettrisme en France* | ||
+ | 50 % des recrutements annuels | ||
+ | à la Ville réalisés sans conditions de diplômes | ||
+ | * Agence nationale de lutte contre l’illettrisme | ||
+ | |||
+ | 1 AUTOMNE 2022 | ||
+ | |||
+ | Concevoir le cadre de référence | ||
+ | des compétences clés | ||
+ | Construire un cadre de référence qui permette : | ||
+ | Z | ||
+ | D’identifier les compétences clés à maîtriser, en s’appuyant | ||
+ | notamment sur les référentiels existants dans la fonction pu- | ||
+ | blique territoriale ou hospitalière : français, numérique et bu- | ||
+ | reautique, calcul de base, mais aussi compétences « douces | ||
+ | relevant des savoir-être comme la posture professionnelle etc. | ||
+ | |||
+ | 10 domaines de compétences clés identifiés | ||
+ | aujourd’hui dans la fonction publique | ||
+ | |||
+ | | 15 | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | dans la maîtrise des compétence clés | ||
+ | Z Expérimenter, | ||
+ | compétence clés : | ||
+ | ∙ positionnement des agents sur le référentiel, | ||
+ | ∙ détermination des besoins en formation, | ||
+ | ∙ participation au parcours de formation pour progresser dans | ||
+ | la maîtrise de ces compétences. | ||
+ | e dispositif sera mis en place en premier lieu pour les agents en | ||
+ | C | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | de qualification, | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | La possibilité de certifier (par exemple via une certification de type | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | de tous les agents | ||
+ | Z Mettre en place un accompagnement souple à la prise en main | ||
+ | des outils numériques, | ||
+ | | ||
+ | Z Renforcer l’offre de formation sur le numérique et particulière- | ||
+ | ment la bureautique de base. | ||
+ | En 2019, l’illectronisme, | ||
+ | ou illettrisme numérique, | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | pagner les agents, installation d’ordinateurs en libre accès sur | ||
+ | * 2019, INSEE, « Une personne sur six n’utilise pas Internet, plus | ||
+ | d’un usager sur trois manque de compétences numériques de les sites de travail peu dotés, expérimentations de prêts de ta- | ||
+ | base » blettes dans les préparations à concours… | ||
+ | |||
+ | 16 | | ||
+ | |||
+ | ACTION 4 | ||
+ | |||
+ | Faire de la Ville | ||
+ | un employeur | ||
+ | à l’image des OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION | ||
+ | Parisiens et des Faire des publics en insertion professionnelle nos can- | ||
+ | | ||
+ | Parisiennes grâce | ||
+ | | ||
+ | à une politique | ||
+ | |||
+ | de recrutement | ||
+ | inclusive | ||
+ | |||
+ | 200 salariés en Parcours Emploi Compétences (PEC) | ||
+ | recrutés chaque année | ||
+ | Un objectif de 700 apprentis par an | ||
+ | |||
+ | 1 À PARTIR DE 2022 | ||
+ | |||
+ | Développer des démarches | ||
+ | d’« aller-vers » les publics en insertion | ||
+ | pour élargir nos viviers de recrutement | ||
+ | sur les métiers en tension | ||
+ | Z Construire avec nos partenaires insertion et emploi (missions | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | Z Valoriser les opportunités d’emplois importantes à la Ville sur | ||
+ | des emplois peu ou pas qualifiés. | ||
+ | Z Étendre ces démarches « d’aller-vers » aux publics d’agents sur | ||
+ | Plus de 10 % de vacance sur | ||
+ | | ||
+ | les emplois ouvriers du bâtiment | ||
+ | vers l’emploi pérenne (apprentis, PEC, vacataires…). | ||
+ | |||
+ | | 17 | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | | ||
+ | pour favoriser leur recrutement pérenne | ||
+ | |||
+ | Z Explorer de nouvelles formes d’accompagnement et de forma- | ||
+ | tion des salariés en insertion (PEC, apprentissage…) vers nos re- | ||
+ | crutements pérennes, grâce à des partenaires internes à la Ville | ||
+ | (ex : le Service des Cours d’Adultes de Paris, SCAP) ou externes. | ||
+ | En particulier, | ||
+ | Plus de 1500 recrutements externes | ||
+ | par an sur des emplois de catégorie C concours) sur le modèle des prépas Talents. | ||
+ | |||
+ | 18 | | ||
+ | |||
+ | AMBITION 2 | ||
+ | |||
+ | AGENT | ||
+ | ACCOMPAGNER | ||
+ | L’AGENT DANS SON | ||
+ | PARCOURS ET | ||
+ | SON ÉVOLUTION | ||
+ | PROFESSIONNELLE | ||
+ | |||
+ | ACTION 5 | ||
+ | « Je suis accompagné·e lors de mes premiers pas à la Ville » | ||
+ | Accompagner et former les nouveaux arrivants | ||
+ | |||
+ | ACTION 6 | ||
+ | « Je suis encouragé·e à développer mes compétences » | ||
+ | Valoriser l’investissement des agents dans la formation | ||
+ | |||
+ | ACTION 7 | ||
+ | « Je peux changer de métier » | ||
+ | Faciliter les parcours de transition professionnelle | ||
+ | |||
+ | ACTION 8 | ||
+ | « Je suis accompagné·e dans la construction de mon parcours | ||
+ | professionnel » | ||
+ | Renforcer la place du conseil mobilité-carrière | ||
+ | |||
+ | | 19 | ||
+ | |||
+ | |||
+ | ACTION 5 | ||
+ | |||
+ | « Je suis accompa- | ||
+ | gné·e lors de mes OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION | ||
+ | premiers pas à la Créer un sentiment commun d’appartenance à la Ville | ||
+ | de Paris et permettre à chaque nouvel arrivant de dispo- | ||
+ | Ville » ser de toutes les clés de compréhension de son nouvel | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | Accompagner et former | ||
+ | les nouveaux arrivants | ||
+ | |||
+ | Plus de 3 000 nouveaux arrivants à la Ville chaque année | ||
+ | |||
+ | 1 À PARTIR DE 2022 | ||
+ | |||
+ | Outiller les services pour l’intégration | ||
+ | de leurs nouveaux agents | ||
+ | Z | ||
+ | Pérenniser et renforcer les sessions d’accueil transverse des | ||
+ | nouveaux arrivants, dispositif clé pour renforcer le sentiment | ||
+ | d’appartenance à la Ville et permettre aux agents de com- | ||
+ | prendre leur nouvel environnement de travail, le fonctionne- | ||
+ | ment de notre collectivité, | ||
+ | Z | ||
+ | Développer des programmes d’intégration pour les filières | ||
+ | transverses afin de développer une culture commune et de fa- | ||
+ | ciliter les échanges et retours d’expériences au sein d’un même | ||
+ | 1 440 participants | ||
+ | aux sessions d’accueil en 2019 séminaire des IAAP dispensé par l’EIVP, ateliers d’échanges de | ||
+ | pratiques quelques mois après la prise de poste…). | ||
+ | |||
+ | 2 SEPTEMBRE 2022 | ||
+ | |||
+ | Construire un parcours de formation initiale transverse | ||
+ | pour les nouveaux arrivants à la Ville | ||
+ | Z | ||
+ | Initier un parcours de formation initiale transverse pour les | ||
+ | nouveaux arrivants sur les principes et valeurs du service pu- | ||
+ | blic (droits et obligations des agents publics, déontologie, | ||
+ | laïcité, égalité et lutte contre les discriminations, | ||
+ | de connaissances socles dont chaque nouvel agent public doit | ||
+ | disposer, et qui permettra de sensibiliser les nouveaux agents | ||
+ | aux 4 règles d’or de la qualité de service dès leur prise de fonc- | ||
+ | tion (cf. fiche action n°1). | ||
+ | |||
+ | | 21 | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | de formations initiales métiers | ||
+ | Z Les parcours de formation initiale métiers sont des atouts pré- | ||
+ | cieux dans l’intégration des nouveaux agents car ils permettent | ||
+ | de dispenser, en amont de la prise de poste effective, des | ||
+ | connaissances opérationnelles directement liées aux besoins | ||
+ | des agents sur le terrain. Leur développement doit être encou- | ||
+ | ragé et les parcours existants, renforcés et consolidés en lien | ||
+ | avec les Directions métiers concernées. | ||
+ | |||
+ | 22 | | ||
+ | |||
+ | ACTION 6 | ||
+ | « Je suis | ||
+ | encouragé·e | ||
+ | à développer mes | ||
+ | | ||
+ | compétences » Valoriser les efforts de formation de nos agents pour en- | ||
+ | | ||
+ | Valoriser | ||
+ | l’investissement | ||
+ | des agents dans | ||
+ | la formation | ||
+ | |||
+ | 36 000 agents formés en moyenne par an | ||
+ | 4,5 jours de formation en moyenne par agent et par an | ||
+ | |||
+ | 1 À PARTIR DE 2022 | ||
+ | |||
+ | Valoriser les compétences obtenues en formation | ||
+ | Z Développer les systèmes de labellisation interne, voire de certi- | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | Z Expérimenter, | ||
+ | à la Ville (Service des Cours d’Adultes de Paris, Académie du | ||
+ | | ||
+ | place d’open badges estampillés « Ville de Paris » sur de grands | ||
+ | Un objectif de 10 labels | ||
+ | internes transverses en 2024 verses (ex : transition écologique). | ||
+ | |||
+ | | 23 | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | des agents dans les temps forts de la carrière | ||
+ | Z Pérenniser la prise en compte des formations suivies dans les | ||
+ | lignes directrices de gestion pour la promotion interne. | ||
+ | Z Transformer les usages en matière de candidatures internes | ||
+ | afin de permettre aux agents de valoriser les formations/ | ||
+ | pétences acquises, par exemple grâce à la mention des forma- | ||
+ | tions/ | ||
+ | core la création de gabarits de CV internes avec possibilité d’y | ||
+ | intégrer les badges obtenus... | ||
+ | |||
+ | 24 | | ||
+ | |||
+ | ACTION 7 | ||
+ | |||
+ | « Je peux changer | ||
+ | | ||
+ | de métier » Accompagner les agents dans leur parcours de transition | ||
+ | | ||
+ | Faciliter les parcours | ||
+ | de transitions | ||
+ | | ||
+ | professionnelles | ||
+ | |||
+ | 10 % de mobilité interne à la Ville chaque année | ||
+ | (changement de corps, de filière ou de poste) | ||
+ | |||
+ | 1 | ||
+ | |||
+ | Renforcer la lisibilité et la visibilité | ||
+ | du parcours-usager des transitions professionnelles | ||
+ | Z Cartographier les outils de transitions professionnelles existants | ||
+ | et à venir et en établir un kit d’usage afin de mieux orienter les | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | Z | ||
+ | Outiller les services des ressources humaines (SRH) dans la | ||
+ | prise en main de ces ressources nouvelles. | ||
+ | Z Simplifier le processus de mobilisation du CPF pour lui donner | ||
+ | toute sa latitude, comme outil d’accompagnement des pro- | ||
+ | jets professionnels des agents aussi bien que de prévention de | ||
+ | | ||
+ | |||
+ | 2 | ||
+ | |||
+ | Développer de nouveaux dispositifs souples | ||
+ | de préparation aux transitions professionnelles | ||
+ | Z Développer les journées «vis ma vie» pour favoriser les immer- | ||
+ | sions en amont des projets de transitions professionnelles. | ||
+ | Z Structurer plus efficacement le conseil en mobilité, en s’ap- | ||
+ | | ||
+ | des ateliers collectifs de la mobilité | ||
+ | Z Développer de nouvelles «passerelles» pour faciliter les mobili- | ||
+ | tés internes, notamment sur la filière administrative, | ||
+ | Objectif de 20 passerelles en 2023 | ||
+ | |||
+ | | 25 | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | en reconversion dans le cadre de la mise en œuvre | ||
+ | de la période préparatoire au reclassement | ||
+ | |||
+ | Z Mettre en place de nouveaux parcours de formation davantage | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | Z Étoffer l’offre d’accompagnement des agents en reclassement, | ||
+ | 36 % d’agents exerçant un métier | ||
+ | à la fois individuel et collectif : mise en place d’ateliers de pré- | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | 400 agents déclarés inaptes chaque année | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | Z Poursuivre la démocratisation de l’offre de formation dite « pro- | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | nos métiers en tension, pour favoriser le recrutement interne | ||
+ | sur ces métiers et élargir les viviers de recrutement. | ||
+ | Z En plus de la publication sur Ville@pp de tous les contenus des | ||
+ | | ||
+ | Plus de 40 dispositifs de PAC/ | ||
+ | à la Ville en 2022 les agents qui en feraient la demande, sans inscription néces- | ||
+ | saire à l’ensemble de la préparation. | ||
+ | |||
+ | 26 | | ||
+ | |||
+ | ACTION 8 | ||
+ | |||
+ | « Je suis | ||
+ | accompagné·e | ||
+ | dans la construction | ||
+ | ment et des outils nécessaires pour construire son pro- | ||
+ | de mon parcours | ||
+ | | ||
+ | professionnel » dans le choix des outils à mobiliser. Dans cette perspec- | ||
+ | tive, la fonction conseil mobilité-carrière à la Ville doit | ||
+ | Renforcer la place du être renforcée. | ||
+ | conseil mobilité-carrière | ||
+ | |||
+ | 20 rendez-vous collectifs de la mobilité par an à la DRH dès 2022 | ||
+ | |||
+ | 1 À PARTIR DE 2022 | ||
+ | |||
+ | Faire de la notion de parcours professionnel un enjeu collectif | ||
+ | |||
+ | Z Renforcer la visibilité et la lisibilité de l’ensemble des dispositifs de formation et d’ac- | ||
+ | compagnement des transitions professionnelles à travers une communication renfor- | ||
+ | cée sur l’offre mobilisable, | ||
+ | Z Sensibiliser les agents sur la nécessité de penser leur carrière dans sa globalité et d’in- | ||
+ | vestir la formation comme un outil privilégié de construction de leur parcours et d’an- | ||
+ | ticipation de l’évolution de leur métier, en particulier sur les métiers pénibles dans une | ||
+ | logique de mobilité préventive. | ||
+ | Z Sensibiliser les managers à la notion de parcours de carrière et à l’attention qu’ils | ||
+ | doivent porter au développement des compétences de leurs agents à la fois sur leur | ||
+ | poste actuel mais aussi dans la durée, dans une logique de carrière. | ||
+ | Z Mettre en œuvre une gouvernance adaptée en matière de demandes de formation | ||
+ | (impliquant managers directs et fonction RH) afin de prendre en compte le double | ||
+ | enjeu du poste actuel et de la logique de carrière dans la validation des demandes de | ||
+ | formation. | ||
+ | Z Sensibiliser le réseau RH via une communication renforcée, particulièrement autour | ||
+ | du temps fort de l’entretien annuel, sur l’offre disponible pour les agents en matière de | ||
+ | développement des compétences (formation continue, CPF, dispositifs de transition | ||
+ | professionnelle) et conforter leur rôle de conseil de premier niveau sur le sujet. | ||
+ | |||
+ | | 27 | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | | ||
+ | Z Renforcer notre offre en conseil mobilité-carrière, | ||
+ | DRH mais aussi dans les Directions opérationnelle dans une | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | Z Développer une offre de formation au conseil mobilité-carrière | ||
+ | à destination des réseaux Formation et Reconversion, | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | 23 référents mobilité dans les | ||
+ | | ||
+ | seau élargi de conseillers mobilité-carrière, | ||
+ | | ||
+ | |||
+ | 28 | | ||
+ | |||
+ | AMBITION 3 | ||
+ | |||
+ | MÉTIER | ||
+ | ACCOMPAGNER LA | ||
+ | TRANSFORMATION | ||
+ | DE NOTRE | ||
+ | ORGANISATION | ||
+ | AU SERVICE DU | ||
+ | DÉVELOPPEMENT | ||
+ | DES COMPÉTENCES | ||
+ | |||
+ | ACTION 9 | ||
+ | Former et accompagner autrement - L’innovation au service | ||
+ | de l’apprentissage et du développement des compétences | ||
+ | |||
+ | ACTION 10 | ||
+ | Professionnaliser la formation en interne à la Ville | ||
+ | |||
+ | ACTION 11 | ||
+ | S’appuyer durablement sur nos compétences de formateurs | ||
+ | internes | ||
+ | |||
+ | ACTION 12 | ||
+ | Développer et renforcer les partenariats | ||
+ | |||
+ | | 29 | ||
+ | |||
+ | |||
+ | ACTION 9 | ||
+ | OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION | ||
+ | Former et Favoriser l’ancrage des messages et faciliter l’apprentis- | ||
+ | accompagner | ||
+ | | ||
+ | autrement - dont l’efficacité est prouvée par la recherche en sciences | ||
+ | | ||
+ | L’innovation au | ||
+ | | ||
+ | service de | ||
+ | | ||
+ | l’apprentissage et de nouvelles disciplines à portée de tous. | ||
+ | Inscrire ces nouvelles méthodes pédagogiques de ma- | ||
+ | du développement | ||
+ | des compétences | ||
+ | | ||
+ | |||
+ | Sans répétition, | ||
+ | apprises à un instant T, au bout d’un mois seulement* | ||
+ | * Selon la « courbe de l’oubli » théorisée par Hermann Ebbinghaus (1885). | ||
+ | |||
+ | 1 À PARTIR DE 2022 | ||
+ | |||
+ | Prendre le virage de la formation | ||
+ | digitale et mixte | ||
+ | Z Renforcer le panel de formations disponibles sur Ville@pp pour | ||
+ | compléter et enrichir l’offre de formations existantes. | ||
+ | Z Dès lors que cela présente un intérêt pédagogique, | ||
+ | le développement des formations mixtes, alliant formation en | ||
+ | ligne et en présentiel, | ||
+ | de nos formateurs et formatrices internes dans la maîtrise de | ||
+ | ces nouvelles modalités pédagogiques. | ||
+ | Près de 3 000 agents se sont connectés | ||
+ | chaque mois en moyenne sur Ville@pp | ||
+ | en 2021, représentant près de 7 000 | ||
+ | connexions mensuelles | ||
+ | formations pratiques de la DPE et de la DFPE, avant d’envisager | ||
+ | un éventuel déploiement plus large de la réalité virtuelle. | ||
+ | |||
+ | | 31 | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | Z Renouveler progressivement le parc informatique de nos lo- | ||
+ | caux de formation pour moderniser les équipements mis à dis- | ||
+ | | ||
+ | Z Développer des espaces d’apprentissages immersifs dans nos | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | Z Créer un laboratoire d’innovation pédagogique à destination des | ||
+ | | ||
+ | et d’apprendre de nouvelles pratiques pédagogiques. | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | les 2 centres de formations de la DRH tés de formation disponibles quel que soit son métier, sa situa- | ||
+ | tion, son niveau d’équipement (ex : salle d’e-learning, | ||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | | ||
+ | Z | ||
+ | Expérimenter ou renforcer le développement de nouveaux | ||
+ | modes de formation et d’accompagnement des agents, direc- | ||
+ | tement en lien avec leur travail au quotidien : | ||
+ | ∙ le tutorat et le mentorat, qui permettent un accompagne- | ||
+ | ment resserré et individualisé des agents par une personne | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | ∙ les actions de formation en situation de travail (AFEST), alliant | ||
+ | | ||
+ | tique sur le lieu de travail ou dans un espace d’apprentissage | ||
+ | | ||
+ | ∙ les formations-actions, | ||
+ | | ||
+ | ∙ les ateliers d’échanges de pratiques professionnelles ; | ||
+ | ∙ les expéditions ou voyages d’études permettant d’aller ren- | ||
+ | | ||
+ | ∙ etc. | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | fin d’inscrire ces nouvelles modalités de formation de manière | ||
+ | A | ||
+ | pérenne dans le paysage de la formation professionnelle à la Ville, | ||
+ | la définition d’un certain nombre de règles d’usage paraît indis- | ||
+ | pensable, avec une attention particulière portée aux questions de | ||
+ | gestion administrative et de temps de travail. | ||
+ | Ainsi, un cadre d’usage de la formation sera établi, cadre qui per- | ||
+ | mettra de préciser les modalités d’organisation de la formation | ||
+ | dans toutes ses dimensions : formation en présentiel, | ||
+ | tuelles, mais aussi auto-formation en ligne (e-learning), | ||
+ | en situation de travail, etc. Ce cadre devra permettre, prioritaire- | ||
+ | ment, de fournir aux managers des lignes directrices pour conci- | ||
+ | lier formation et organisation du travail, au regard de la priorité | ||
+ | donnée à l’exercice de la formation sur le temps de travail. | ||
+ | |||
+ | 32 | | ||
+ | |||
+ | ACTION 10 | ||
+ | |||
+ | OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION | ||
+ | Professionnaliser | ||
+ | la formation | ||
+ | de mieux répondre aux besoins spécifiques de formation | ||
+ | en interne à la Ville des agents sur le terrain, mais aussi de favoriser notre agi- | ||
+ | lité dans l’organisation de la formation. | ||
+ | |||
+ | Les formations internes représentent | ||
+ | 8 % des heures de formations et 48 % des actions de formation | ||
+ | dispensées chaque année à la Ville | ||
+ | |||
+ | 1 À PARTIR DE 2022 | ||
+ | |||
+ | Consolider nos capacités d’ingénierie de formation | ||
+ | |||
+ | Z Renforcer les compétences d’ingénierie pédagogique mobili- | ||
+ | sables par le réseau Formation. | ||
+ | Z | ||
+ | | ||
+ | 6 actions de formations | ||
+ | de formateurs disponibles en 2022 génierie de parcours et de formation. | ||
+ | |||
+ | 2 À PARTIR DE 2023 | ||
+ | |||
+ | Renforcer l’évaluation des formations | ||
+ | |||
+ | Z Repenser le mode d’évaluation à chaud des formations pour | ||
+ | mieux préparer et ensuite exploiter les questionnaires. | ||
+ | Z Expérimenter l’évaluation à froid, auprès des agents d’une part, | ||
+ | grâce à l’envoi de questionnaires d’évaluations différée, mais | ||
+ | aussi auprès des services employeurs, particulièrement pour | ||
+ | les formations métiers et pour les sessions de formations trans- | ||
+ | 1 questionnaire par agent par formation | ||
+ | verses accueillant des agents d’une seule et même Direction | ||
+ | (formations dites « intra-direction »). | ||
+ | |||
+ | | 33 | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | des formations internes | ||
+ | Z Expérimenter, | ||
+ | en place d’une labellisation interne des compétences de for- | ||
+ | mation, voire d’une certification, | ||
+ | cours de formation de formateurs permettant d’attester de la | ||
+ | qualité de l’offre de service. | ||
+ | Z Introduire un processus de contrôle de la cohérence et de la | ||
+ | 1 000 actions de formation transverses | ||
+ | et métiers sont créés chaque année | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | Z Favoriser l’émergence des écoles métiers là où les Directions | ||
+ | Les formations métiers représentent 61 % en formulent le projet, en accompagnant leur création (aide au | ||
+ | du temps de formation dispensé à la Ville recrutement de formateurs, réaménagement des enveloppes | ||
+ | de crédits de vacation délégués aux Directions, etc.) | ||
+ | |||
+ | 34 | | ||
+ | |||
+ | ACTION 11 | ||
+ | |||
+ | S’appuyer | ||
+ | Revaloriser la fonction de formateur pour encourager | ||
+ | durablement sur les agents à s’y investir et ainsi capitaliser sur l’immense | ||
+ | nos compétences | ||
+ | qu’à être transmises. | ||
+ | de formateurs | ||
+ | Créer une ressource variée, active et durable de for- | ||
+ | mateurs internes sur laquelle nous pourrons nous ap- | ||
+ | internes | ||
+ | |||
+ | 1 320 formateurs internes en activité à la Ville en 2020 | ||
+ | |||
+ | 1 FIN 2022 | ||
+ | |||
+ | Créer un vivier de formateurs internes | ||
+ | Z | ||
+ | | ||
+ | SIRH, dans lequel toutes les Directions pourront puiser pour al- | ||
+ | ler chercher les compétences dont elles ont besoin pour mon- | ||
+ | ter leurs projets de formation. | ||
+ | Z Suivre et animer cette communauté de formateurs grâce à des | ||
+ | actions collectives de formation ou des échanges de pratiques, | ||
+ | voire de contenus, permettant une montée en compétences | ||
+ | progressive du vivier. | ||
+ | Un objectif de 1 500 formateurs début 2024 | ||
+ | |||
+ | 2 FIN 2022 | ||
+ | |||
+ | Repenser la rémunération des formateurs | ||
+ | Z Augmenter le plafond d’exercice de l’activité de formateur oc- | ||
+ | | ||
+ | Z Simplifier et revaloriser le barème de rémunération des activi- | ||
+ | tés de formation, dans une perspective d’harmonisation avec | ||
+ | |||
+ | € | ||
+ | les tarifs pratiqués par d’autres organismes (ex : CNFPT), et ce | ||
+ | afin de renforcer l’attractivité de la formation à la Ville. | ||
+ | Z Actualiser le barème afin de tenir compte des évolutions des | ||
+ | méthodes de formation, pour introduire notamment la rému- | ||
+ | nération de la création de contenus de formation digitale. | ||
+ | |||
+ | | 35 | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | Z Renforcer les formations de formateurs existantes et intégrer | ||
+ | systématiquement l’apprentissage des méthodes d’ingénierie | ||
+ | pédagogique dans le parcours destiné aux nouveaux forma- | ||
+ | teurs, qui aura vocation à être rendu obligatoire dès l’inscrip- | ||
+ | tion dans le vivier. | ||
+ | Z | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | Z Introduire une charte et un guide du formateur interne occa- | ||
+ | sionnel, déclinant tous les droits et obligations du formateur | ||
+ | mais aussi l’ensemble des outils et ressources mobilisables | ||
+ | dans son activité de formation au quotidien. | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | Faire de l’investissement en tant que formateur interne | ||
+ | un véritable moteur de carrière | ||
+ | Z Pérenniser la prise en compte des activités de formation, mais | ||
+ | aussi de tutorat, de mentorat etc. dans les lignes directrices de | ||
+ | | ||
+ | Z Permettre aux agents de valoriser leur investissement comme | ||
+ | formateur lors des mobilités internes, grâce au futur label de | ||
+ | compétences « Formateur », affichable dans les CV et actes de | ||
+ | candidatures internes. | ||
+ | |||
+ | 36 | | ||
+ | |||
+ | ACTION 12 | ||
+ | OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION | ||
+ | Développer des synergies et des partenariats avec les | ||
+ | Développer | ||
+ | | ||
+ | et renforcer | ||
+ | nos agents, et ce particulièrement pour les publics en | ||
+ | les partenariats | ||
+ | Partager les expertises acquises par la Ville et ses par- | ||
+ | | ||
+ | |||
+ | 1 À PARTIR DE 2022 JUSQU’EN 2026 | ||
+ | |||
+ | Développer ou renforcer les partenariats avec les autres | ||
+ | acteurs de la formation au sein même de la Ville | ||
+ | Z | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | | ||
+ | pour l’accompagnement des agents en reconversion profes- | ||
+ | | ||
+ | Z Explorer les possibilités de synergies avec l’Académie du Cli- | ||
+ | mat pour développer l’offre de formation et de sensibilisation | ||
+ | 21 000 auditeurs aux cours des agents aux enjeux de la transition écologique. | ||
+ | d’adultes de Paris chaque année | ||
+ | Z Renforcer les partenariats existants avec les écoles de la Ville, | ||
+ | 1 068 formateurs et et notamment avec l’École des Ingénieurs de la Ville de Pa- | ||
+ | encadrants de terrain | ||
+ | vrières et techniques. | ||
+ | |||
+ | 2 À PARTIR DE 2022 JUSQU’EN 2026 | ||
+ | |||
+ | Développer ou renforcer les partenariats | ||
+ | avec les principaux acteurs parisiens ou franciliens | ||
+ | de l’enseignement et de la formation | ||
+ | Z Renouveler la convention entre la Ville de Paris et le CNFPT | ||
+ | et renforcer, dans ce cadre, les échanges de bonnes pratiques | ||
+ | entre nos deux institutions, | ||
+ | formations ou les parcours des agents en reconversion. | ||
+ | Z Engager un partenariat avec la DGAFP par des échanges ré- | ||
+ | guliers autour des questions de digitalisation des formations, | ||
+ | dans le cadre du programme MENTOR (plateforme interminis- | ||
+ | térielle de formation en ligne) porté par l’État. | ||
+ | 211 établissements d’enseignement | ||
+ | Z Mobiliser les acteurs parisiens de la formation professionnelle | ||
+ | supérieurs publics à Paris | ||
+ | et de l’enseignement supérieur (AFPA, CNAM, GRETA, IGPDE, | ||
+ | universités, | ||
+ | vantes de formation de nos agents. | ||
+ | |||
+ | | 37 | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | |||
+ | | ||
+ | de formation des partenaires de la Ville | ||
+ | |||
+ | Z Introduire une doctrine de gestion dans la construction de nos | ||
+ | formations, visant à mobiliser prioritairement les ressources in- | ||
+ | ternes puis les partenaires directs de la Ville avant d’envisager | ||
+ | 52 % de formations de la Ville dispensées | ||
+ | par des prestataires extérieurs | ||
+ | blique. | ||
+ | |||
+ | 38 | | ||
+ | |||
+ | |||
+ | Édition DRH - Février 2022 | ||
+ | </ | ||
+ | |||
+ | /* Text end */ | ||
+ | |||