Accueil > None > Ville de Paris > Réunions > Conseil municipal du mardi 22 mars 2022 à 09h00 > * 2022 DRH 36 : Approbation des orientations stratégiques pluriannuelles de développement des compétences dénommées "Stratégie ... > Orientations stratégiques Paris ville apprenante 2026.pdf
PARIS VILLE
APPRENANTE
2026
LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES DE DÉVELOPPEMENT
DES COMPÉTENCES DE LA VILLE DE PARIS 2022-2026
ÉDITO
T
ant comme collectivité que comme employeur, la Ville de Paris doit relever dans
les années à venir le défi des profondes mutations technologiques, écologiques
et sociétales qui bouleversent les organisations et pratiques professionnelles. Ur-
gence climatique, numérisation des outils et transformation de la relation à l’usager,
démocratie participative, territorialisation de l’action publique… : les enjeux auxquels
doivent répondre nos politiques publiques et notre organisation sont multiples, et sont
autant d’incitations à réinventer et réinterroger régulièrement le cadre de notre action.
Plus que jamais, l’accompagnement de la collectivité et de ses agents dans ces trans-
formations doit être au cœur de nos priorités : c’est toute l’ambition de ces nouvelles
orientations stratégiques de développement des compétences.
La stratégie « Paris Ville apprenante 2026 » est le fruit d’une réflexion collective de plu-
sieurs mois, à l’échelle de la collectivité dans son ensemble, et je veux ici remercier
chaleureusement tous les services et agents qui se sont investis dans son élaboration.
Anticiper les compétences dont aura besoin le service public parisien demain, accom-
pagner les transitions et reconversions professionnelles, mais aussi garantir la vocation
d’ascenseur social de la fonction publique parisienne et contribuer à l’épanouissement
personnel et professionnel de chacun de ses agents… les missions assignées à la forma-
tion sont aussi nombreuses que cruciales.
Cette nouvelle stratégie se veut à la fois ambitieuse dans ses objectifs, innovante dans
les outils et méthodes qu’elle propose de déployer, et opérationnelle, au plus près des
besoins et des réalités de notre collectivité.
Je sais que nous pouvons compter sur notre capacité d’innovation collective et sur la
richesse de nos ressources internes - managers, écoles métiers, formateurs et forma-
trices, et naturellement l’ensemble du réseau RH – pour mettre en œuvre et faire vivre
avec dynamisme cette nouvelle feuille de route pour les années à venir !
Antoine Guillou
Adjoint à la Maire de Paris, en charge des ressources humaines,
du dialogue social et de la qualité du service public
SOMMAIRE
INTRODUCTION ............................................................................................................................................................................................................................................................ 7
AMBITION 1
Employeur - Accompagner les transformations de la Ville
Accompagner la transformation de l’action publique dans la mandature
Action 1
et l’évolution des métiers qui en découle............................................................................................................................................................................................ 11
Action 2 Accompagner les managers dans les grandes transformations de la Ville.............................................................................. 13
Action 3 Favoriser l’employabilité durable de nos agents grâce à la maîtrise des compétences clés.....................15
Faire de la Ville un employeur à l’image des Parisiens et des Parisiennes,
Action 4
grâce à une politique de recrutement inclusive......................................................................................................................................................................17
AMBITION 2
Agent - Accompagner l’agent dans son parcours et son évolution professionnelle
« Je suis accompagné·e lors de mes premiers pas à la Ville »
Action 5
Accompagner et former les nouveaux arrivants......................................................................................................................................................................21
« Je suis encouragé·e à développer mes compétences »
Action 6
Valoriser l’investissement des agents dans la formation ....................................................................................................................................... 23
« Je peux changer de métier »
Action 7
Faciliter les parcours de transition professionnelle........................................................................................................................................................... 25
« Je suis accompagné·e dans la construction de mon parcours professionnel »
Action 8
Renforcer la place du conseil mobilité-carrière...................................................................................................................................................................... 27
AMBITION 3
Métier - Accompagner la transformation de notre organisation
au service du développement des compétences
Former et accompagner autrement - L’innovation au service de l’apprentissage
Action 9
et du développement des compétences............................................................................................................................................................................................. 31
Action 10 Professionnaliser la formation en interne à la Ville............................................................................................................................................................ 33
Action 11 S’appuyer durablement sur nos compétences de formateurs internes........................................................................................35
Action 12 Développer et renforcer les partenariats..............................................................................................................................................................................................37
INTRODUCTION
La stratégie Paris Ville apprenante 2026 porte les ambitions et les orientations straté-
giques de la Ville employeur en matière de développement des compétences pour la
période 2022-2026. Succédant aux précédentes orientations stratégiques de forma-
tion (OSF) 2015-2019, ce document investit le champ plus large du développement
des compétences – du recrutement à la formation en passant par les transitions profes-
sionnelles – comme instrument prioritaire de portage des transformations de la collec-
tivité et d’accompagnement des agents dans leur parcours individuel. Cette stratégie
repose sur trois ambitions, elles-mêmes déclinées en douze actions.
L’ambition 1 « Employeur » vise à accompagner le développement des compétences
des agents pour répondre aux besoins de la Ville, employeur inclusif. Recruter dans
la diversité, faire évoluer le vivier de compétences internes au même rythme que nos
métiers et anticiper les évolutions futures de notre activité, autant d’objectifs que nous
poursuivons au travers de cette stratégie pour garantir l’agilité et la résilience de notre
organisation.
L’ambition 2 « Agent » vise à conforter et encourager les logiques d’apprentissage en
continu, dès le recrutement et tout au long de la carrière. Accompagner l’agent au
plus près de ses besoins est central, en particulier au regard de nos enjeux forts en
matière de transitions professionnelles. Des chantiers d’importance sont devant nous
et notamment celui de renforcer la visibilité, la lisibilité et l’accessibilité de nos dispo-
sitifs, tout en fournissant un accompagnement plus individualisé aux agents dans la
construction de leur parcours.
Au soutien de ces ambitions, une profonde transition de notre système de forma-
tion, déjà engagée, doit s’opérer pour renforcer la qualité de l’offre de service faite
aux agents, ainsi que notre autonomie et agilité dans sa construction. L’ambition 3
« Métier » vise ainsi à accompagner la transformation de notre organisation et, particu-
lièrement, à consolider et professionnaliser notre ressource interne.
Ces trois ambitions sont détaillées dans le présent document stratégique. Il fera l’ob-
jet d’une communication spécifique au sein du réseau RH, auprès des agents et des
collectifs de travail et un bilan intermédiaire en sera dressé à mi-parcours, dans une
logique d’amélioration continue.
|7
AMBITION 1
EMPLOYEUR
ACCOMPAGNER LES
TRANSFORMATIONS
DE LA VILLE
ACTION 1
Accompagner la transformation de l’action publique dans la
mandature et l’évolution des métiers qui en découle
ACTION 2
Accompagner les managers dans les grandes transformations
de la Ville
ACTION 3
Favoriser l’employabilité durable de nos agents grâce à la
maîtrise des compétences clés
ACTION 4
Faire de la Ville un employeur à l’image des Parisiens et des
Parisiennes, grâce à une politique de recrutement inclusive
ACTION 1
Accompagner la
transformation de OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION
l’action publique Permettre aux agents d’adapter leur exercice profession-
nel et de développer leurs compétences pour accompa-
dans la mandature gner les transformations et la résilience de la Ville ainsi
que l’évolution des métiers qui en découle, dans le cadre
et l’évolution des d’une démarche de gestion prévisionnelle des emplois,
métiers qui en des métiers et compétences.
découle
3 nouvelles Directions créées à la Ville dès 2022
pour porter les enjeux stratégiques de la mandature
1 À PARTIR DE 2022
Transition écologique
Z Développer des parcours de formation et des actions de sen-
sibilisation aux enjeux de la transition écologique et de la Ville
durable, en partenariat avec l’Académie du Climat.
Z Porter les actions de formation relatives aux grands projets de
la Ville liés à la transition écologique, comme le Plan Alimen-
tation durable.
2021 : La Ville reçoit le prix des Nations Z Aider les services métiers de la Ville en tant que de besoin pour
Unies, le « UN Global Climate Award », la construction des formations nécessaires à l’accompagne-
lors de la COP 26 ment de l’évolution des métiers liée à la transition écologique.
2 À PARTIR DE 2022
Transition numérique
Z Favoriser la montée en compétences générale sur le numé-
rique au moyen d’un renforcement de l’offre de formation sur
le sujet et de nouvelles modalités d’accompagnement plus
souples, pour favoriser l’inclusion numérique de tous les agents
(cf. action 3).
42 métiers impactés prioritairement par la Z
Accompagner le développement des compétences numé-
transition numérique dans la fonction pu- riques métiers des agents dans le cadre du Plan de Transfor-
blique territoriale* mation numérique de la Ville, grâce à une adaptation et/ou un
*CNFPT, Octobre 2021, Les impacts de la transition numérique sur renforcement de l’offre de formation existante sur les systèmes
les métiers de la fonction publique territoriale – Volet prospectif d’information, la data et les outils numériques.
| 11
3 À PARTIR DE 2022
Relation usagers et qualité du service public
Z Renforcer les parcours de formation sur la relation usager en y
intégrant la déclinaison des 4 règles d’or de la qualité de ser-
vice à la Ville définies en 2022.
Z Initier un programme général de formation obligatoire de tous
les agents de la Ville aux principes et valeurs du service public
(droits et obligations des agents publics, déontologie, laïcité,
égalité et lutte contre les discriminations, etc.), déclinaison
opérationnelle de la 4e règle d’or « Accueillir dans le respect des
4 règles d’or de la qualité de service
valeurs du service public parisien ».
4 FIN 2024
Jeux olympiques et paralympiques de Paris 2024
Z Accompagner l’évolution des fonctions des agents en lien avec
les JO grâce au développement des formations métiers ou
transverses nécessaires.
Z Soutenir les besoins de formation en anglais des directions
opérationnelles les plus impactées par les JOP.
Z Contribuer à la formation des volontaires de Paris mobilisés sur
les JOP en lien avec l’Académie Paris 2024.
5 À PARTIR DE 2022
Territorialisation des politiques publiques
Z Accompagner l’évolution des métiers transverses en lien avec
la territorialisation des politiques publiques, et notamment le
besoin de nouvelles compétences dans les mairies d’arrondis-
sements (DGS).
Z Soutenir les services métiers de la Ville dans la déclinaison opé-
rationnelle de la territorialisation des politiques publiques en
accompagnant leurs projets de formation métiers en tant que
17 mairies d’arrondissement de besoin.
12 |
ACTION 2
OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION
Rouages essentiels du fonctionnement de la collectivi-
Accompagner té, les managers jouent un rôle de premier ordre dans la
conduite des grandes transformations qui la traversent,
les managers rôle qui ne cesse de s’étoffer. Aux missions d’organisa-
tions des ressources (humaines, matérielles, financières)
dans les grandes propres à l’encadrement s’ajoutent celles de donner le
sens de l’action, de développer la cohésion d’équipe, de
transformations créer les conditions favorables à la motivation des per-
de la Ville sonnes et des collectifs, tout en recherchant l’améliora-
tion continue de la qualité de service. Face à cette com-
plexité croissante, l’accompagnement des managers est
une priorité.
Près de 6 000 managers à la Ville
1 À PARTIR DE 2022
Poursuivre la diffusion d’une culture managériale alliant
qualité de service et qualité de vie au travail des agents
Z Diffuser les valeurs du management à la Ville : une approche
résolument humaine, qui mise sur la confiance et le dévelop-
pement des compétences de chacun, dans un cadre collectif
porteur et des objectifs communs ; des valeurs qui sont incar-
nées à tous les niveaux de la chaîne managériale.
Z Former au management : une expertise à acquérir, une pos-
ture à travailler et des pratiques à enrichir tout au long de sa
vie professionnelle. Les compétences managériales ne sont pas
300 primo-accédants aux fonctions innées, c’est pourquoi il est indispensable de soutenir leur dé-
managériales formés chaque année veloppement par le biais de formations opérationnelles et de
temps d’échanges entre pairs pour faciliter l’intelligence collec-
1 000 participants aux formations tive (formation dans le cadre de parcours thématiques, AEPM,
continues des managers chaque année déploiement du co-développement, approche en INTRA direc-
tion pour être au plus proche des besoins des services).
| 13
2 À PARTIR DE 2022
Former et accompagner les managers dans le pilotage
et la mise en œuvre des transformations publiques
en développant leurs compétences techniques et leur posture
de développeur de compétences de leurs agents
Z Des managers formés et qui partagent leur méthode et outils
de la conduite de projet, du projet complexe multipartenaires
et pluriannuel, au projet simple à mener au sein d’un service
(Parcours de formation et AEPM dédiés, co-développement
pour les chefs de projet, espaces collaboratifs de partage d’ex-
périence, valorisation du mode projet)
Z Sensibiliser les managers à la nécessité de renforcer leur pos-
ture de développeur de compétences des agents, à la fois dans
leur poste actuel mais aussi, plus largement, dans une logique
de carrière : leur proposer des outils (guide, partage de bonnes
pratiques…) sur les enjeux de la formation des agents, surtout
Dès 2022, un nouveau marché pour autour de l’entretien annuel.
l’accompagnement des managers aux
transformations publiques Z Des managers sensibilisés et accompagnés aux enjeux de la
transformation pour avancer en impliquant davantage leur(s)
équipe(s), dans une logique de co-construction et de mobilisa-
tion du plus grand nombre.
3 À PARTIR DE 2022
Faire vivre la culture managériale
de la collectivité
Z Faire vivre la culture managériale de la collectivité, en déve-
loppant des communautés de managers partageant leurs ex-
périences, connaissances, outils, dans une approche « organisa-
tion apprenante », et participant ainsi à la diffusion de la culture
managériale de la Ville.
Z Faire monter en compétences certains de ces managers afin
qu’ils animent des AEPM, et des groupes de co-développe-
20 thèmes d’atelier d’échanges
ment, après avoir été formés etc.
de pratiques managériales (AEPM)
en 2021 pour 675 participants
14 |
ACTION 3
OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION
L’Organisation Internationale du Travail (OIT) définit l’em-
ployabilité comme « l’aptitude de chacun à trouver et
conserver un emploi, à progresser au travail et à s’adapter
Favoriser au changement tout au long de la vie professionnelle ».
Favoriser l’employabilité de nos agents répond donc à un
l’employabilité double enjeu d’inclusion sociale et d’efficacité du service
durable de nos public. L’un des axes de travail majeurs pour y répondre
consiste à accompagner la maîtrise des compétence clés
agents grâce à et ainsi :
faciliter l’intégration des agents dans leur collectif et
la maîtrise des leur environnement professionnel,
compétences clés conforter leur exercice professionnel et leur permettre
de gagner en autonomie,
prévenir la déqualification,
optimiser les transitions professionnelles et les recon-
versions.
7 % de la population touchée par l’illettrisme en France*
50 % des recrutements annuels
à la Ville réalisés sans conditions de diplômes
* Agence nationale de lutte contre l’illettrisme
1 AUTOMNE 2022
Concevoir le cadre de référence
des compétences clés
Construire un cadre de référence qui permette :
Z
D’identifier les compétences clés à maîtriser, en s’appuyant
notamment sur les référentiels existants dans la fonction pu-
blique territoriale ou hospitalière : français, numérique et bu-
reautique, calcul de base, mais aussi compétences « douces
relevant des savoir-être comme la posture professionnelle etc.
10 domaines de compétences clés identifiés Z De concevoir et/ou consolider les dispositifs de formation qui
aujourd’hui dans la fonction publique permettront aux agents de développer ces compétences clés.
| 15
2 2e SEMESTRE 2022 2023
Accompagner les agents
dans la maîtrise des compétence clés
Z Expérimenter, à l’échelle d’une ou deux directions, le dispositif
compétence clés :
∙ positionnement des agents sur le référentiel,
∙ détermination des besoins en formation,
∙ participation au parcours de formation pour progresser dans
la maîtrise de ces compétences.
e dispositif sera mis en place en premier lieu pour les agents en
C
reconversion ou, en amont, les agents exposés à un risque d’usure
professionnelle et d’inaptitude pour raison de santé. Dans un 2e
temps, l’expérimentation sera élargie aux agents à faible niveau
de qualification, exerçant ou non un métier pénible, avec un ac-
compagnement renforcé dans une logique « d’aller-vers » pour
toucher ces publics généralement éloignés de la formation.
La possibilité de certifier (par exemple via une certification de type
Cléa) les compétence clés acquises à l’issue de ces parcours de
formation sera expertisée.
3 À PARTIR DE 2023
Favoriser l’inclusion numérique
de tous les agents
Z Mettre en place un accompagnement souple à la prise en main
des outils numériques, du type « médiateurs numériques » in-
ternes à la Ville.
Z Renforcer l’offre de formation sur le numérique et particulière-
ment la bureautique de base.
En 2019, l’illectronisme,
ou illettrisme numérique, Z Faire de la formation un vecteur d’accès aux équipements nu-
concernait 17 % de la mériques à travers la mise à disposition de matériels : ouverture
population française* de salles d’e-learning avec facilitation numérique pour accom-
pagner les agents, installation d’ordinateurs en libre accès sur
* 2019, INSEE, « Une personne sur six n’utilise pas Internet, plus
d’un usager sur trois manque de compétences numériques de les sites de travail peu dotés, expérimentations de prêts de ta-
base » blettes dans les préparations à concours…
16 |
ACTION 4
Faire de la Ville
un employeur
à l’image des OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION
Parisiens et des Faire des publics en insertion professionnelle nos can-
didats aux recrutements de demain : renforcer l’accom-
Parisiennes grâce pagnement des publics en insertion professionnelle, no-
tamment par la formation, pour favoriser la réussite des
à une politique parcours vers l’emploi pérenne à la Ville.
de recrutement
inclusive
200 salariés en Parcours Emploi Compétences (PEC)
recrutés chaque année
Un objectif de 700 apprentis par an
1 À PARTIR DE 2022
Développer des démarches
d’« aller-vers » les publics en insertion
pour élargir nos viviers de recrutement
sur les métiers en tension
Z Construire avec nos partenaires insertion et emploi (missions
locales, École de la deuxième chance…) des dispositifs sur
mesure d’« aller-vers » les publics en insertion professionnelle,
adossés à des recrutements tremplins à la Ville (PEC, apprentis-
sage…), pour les amener vers nos métiers en tension : bâtiment,
espaces verts, petite enfance, police municipale…
Z Valoriser les opportunités d’emplois importantes à la Ville sur
des emplois peu ou pas qualifiés.
Z Étendre ces démarches « d’aller-vers » aux publics d’agents sur
Plus de 10 % de vacance sur
emplois non-permanents à la Ville pour faciliter leur transition
les emplois ouvriers du bâtiment
vers l’emploi pérenne (apprentis, PEC, vacataires…).
| 17
2 2023-2024
Expérimenter de nouvelles formes
d’accompagnement des salariés en insertion
pour favoriser leur recrutement pérenne
Z Explorer de nouvelles formes d’accompagnement et de forma-
tion des salariés en insertion (PEC, apprentissage…) vers nos re-
crutements pérennes, grâce à des partenaires internes à la Ville
(ex : le Service des Cours d’Adultes de Paris, SCAP) ou externes.
En particulier, expérimenter la mise en place de préparations
Plus de 1500 recrutements externes à nos recrutements externes (concours, recrutements sans
par an sur des emplois de catégorie C concours) sur le modèle des prépas Talents.
18 |
AMBITION 2
AGENT
ACCOMPAGNER
L’AGENT DANS SON
PARCOURS ET
SON ÉVOLUTION
PROFESSIONNELLE
ACTION 5
« Je suis accompagné·e lors de mes premiers pas à la Ville »
Accompagner et former les nouveaux arrivants
ACTION 6
« Je suis encouragé·e à développer mes compétences »
Valoriser l’investissement des agents dans la formation
ACTION 7
« Je peux changer de métier »
Faciliter les parcours de transition professionnelle
ACTION 8
« Je suis accompagné·e dans la construction de mon parcours
professionnel »
Renforcer la place du conseil mobilité-carrière
| 19
ACTION 5
« Je suis accompa-
gné·e lors de mes OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION
premiers pas à la Créer un sentiment commun d’appartenance à la Ville
de Paris et permettre à chaque nouvel arrivant de dispo-
Ville » ser de toutes les clés de compréhension de son nouvel
environnement professionnel et de ses missions d’agent
public dès son entrée dans la collectivité parisienne.
Accompagner et former
les nouveaux arrivants
Plus de 3 000 nouveaux arrivants à la Ville chaque année
1 À PARTIR DE 2022
Outiller les services pour l’intégration
de leurs nouveaux agents
Z
Pérenniser et renforcer les sessions d’accueil transverse des
nouveaux arrivants, dispositif clé pour renforcer le sentiment
d’appartenance à la Ville et permettre aux agents de com-
prendre leur nouvel environnement de travail, le fonctionne-
ment de notre collectivité, etc.
Z
Développer des programmes d’intégration pour les filières
transverses afin de développer une culture commune et de fa-
ciliter les échanges et retours d’expériences au sein d’un même
1 440 participants corps de métier (ex : séminaires d’intégration sur le modèle du
aux sessions d’accueil en 2019 séminaire des IAAP dispensé par l’EIVP, ateliers d’échanges de
pratiques quelques mois après la prise de poste…).
2 SEPTEMBRE 2022
Construire un parcours de formation initiale transverse
pour les nouveaux arrivants à la Ville
Z
Initier un parcours de formation initiale transverse pour les
nouveaux arrivants sur les principes et valeurs du service pu-
blic (droits et obligations des agents publics, déontologie,
laïcité, égalité et lutte contre les discriminations, etc.), corpus
de connaissances socles dont chaque nouvel agent public doit
disposer, et qui permettra de sensibiliser les nouveaux agents
aux 4 règles d’or de la qualité de service dès leur prise de fonc-
tion (cf. fiche action n°1).
| 21
3 À PARTIR DE 2022
Favoriser le déploiement de parcours
de formations initiales métiers
Z Les parcours de formation initiale métiers sont des atouts pré-
cieux dans l’intégration des nouveaux agents car ils permettent
de dispenser, en amont de la prise de poste effective, des
connaissances opérationnelles directement liées aux besoins
des agents sur le terrain. Leur développement doit être encou-
ragé et les parcours existants, renforcés et consolidés en lien
avec les Directions métiers concernées.
22 |
ACTION 6
« Je suis
encouragé·e
à développer mes
OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION
compétences » Valoriser les efforts de formation de nos agents pour en-
courager les logiques d’apprentissage tout au long de la
Valoriser carrière et renforcer la mobilisation en formation.
l’investissement
des agents dans
la formation
36 000 agents formés en moyenne par an
4,5 jours de formation en moyenne par agent et par an
1 À PARTIR DE 2022
Valoriser les compétences obtenues en formation
Z Développer les systèmes de labellisation interne, voire de certi-
fication, des compétences obtenues au terme des parcours de
formation, permettant aux agents de valoriser les formations
qu’ils ont suivies.
Z Expérimenter, en lien avec les autres acteurs de la formation
à la Ville (Service des Cours d’Adultes de Paris, Académie du
Climat, Direction de l’Attractivité et de l’Emploi…), la mise en
place d’open badges estampillés « Ville de Paris » sur de grands
Un objectif de 10 labels projets de la mandature (ex : JOP) ou de grands enjeux trans-
internes transverses en 2024 verses (ex : transition écologique).
| 23
2 2022-2023
Valoriser les efforts de formation
des agents dans les temps forts de la carrière
Z Pérenniser la prise en compte des formations suivies dans les
lignes directrices de gestion pour la promotion interne.
Z Transformer les usages en matière de candidatures internes
afin de permettre aux agents de valoriser les formations/com-
pétences acquises, par exemple grâce à la mention des forma-
tions/labels internes souhaités sur les fiches de postes, ou en-
core la création de gabarits de CV internes avec possibilité d’y
intégrer les badges obtenus...
24 |
ACTION 7
« Je peux changer
OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION
de métier » Accompagner les agents dans leur parcours de transition
professionnelle, à la Ville ou ailleurs, en mettant à leur
Faciliter les parcours disposition les outils pour construire et mener à bien leur
de transitions projet, et en simplifiant le « parcours-usager » dans la mo-
bilisation de ces différents outils.
professionnelles
10 % de mobilité interne à la Ville chaque année
(changement de corps, de filière ou de poste)
1 MI-2023
Renforcer la lisibilité et la visibilité
du parcours-usager des transitions professionnelles
Z Cartographier les outils de transitions professionnelles existants
et à venir et en établir un kit d’usage afin de mieux orienter les
agents vers le choix du dispositif adéquat en fonction de leur
besoin.
Z
Outiller les services des ressources humaines (SRH) dans la
prise en main de ces ressources nouvelles.
Z Simplifier le processus de mobilisation du CPF pour lui donner
toute sa latitude, comme outil d’accompagnement des pro-
jets professionnels des agents aussi bien que de prévention de
l’inaptitude.
2 2022-2023
Développer de nouveaux dispositifs souples
de préparation aux transitions professionnelles
Z Développer les journées «vis ma vie» pour favoriser les immer-
sions en amont des projets de transitions professionnelles.
Z Structurer plus efficacement le conseil en mobilité, en s’ap-
puyant sur les SRH comme en proposant au niveau de la DRH
des ateliers collectifs de la mobilité
Z Développer de nouvelles «passerelles» pour faciliter les mobili-
tés internes, notamment sur la filière administrative, couplées
Objectif de 20 passerelles en 2023 d’une offre de formation métier sur mesure.
| 25
3 FIN 2022
Étoffer l’accompagnement des agents
en reconversion dans le cadre de la mise en œuvre
de la période préparatoire au reclassement
Z Mettre en place de nouveaux parcours de formation davantage
centrés sur la maîtrise des compétence clés en lien avec les
Directions et leurs besoins métiers.
Z Étoffer l’offre d’accompagnement des agents en reclassement,
36 % d’agents exerçant un métier
à la fois individuel et collectif : mise en place d’ateliers de pré-
considéré comme pénible
paration au recrutement, de phases courtes d’immersions pro-
400 agents déclarés inaptes chaque année fessionnelles, de coaching…
4 À PARTIR DE 2022
Faciliter les parcours de promotion interne
Z Poursuivre la démocratisation de l’offre de formation dite « pro-
motionnelle » interne (préparations à concours et examens pro-
fessionnels, cours de perfectionnement), particulièrement sur
nos métiers en tension, pour favoriser le recrutement interne
sur ces métiers et élargir les viviers de recrutement.
Z En plus de la publication sur Ville@pp de tous les contenus des
prépas en libre accès, des accès élargis aux épreuves blanches
Plus de 40 dispositifs de PAC/PEP avec corrections individuelles pourraient être envisagées pour
à la Ville en 2022 les agents qui en feraient la demande, sans inscription néces-
saire à l’ensemble de la préparation.
26 |
ACTION 8
« Je suis
accompagné·e OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION
dans la construction Chaque agent doit pouvoir bénéficier d’un accompagne-
ment et des outils nécessaires pour construire son pro-
de mon parcours jet de carrière (plan individuel de développement des
compétences, transition professionnelle…) et être aiguillé
professionnel » dans le choix des outils à mobiliser. Dans cette perspec-
tive, la fonction conseil mobilité-carrière à la Ville doit
Renforcer la place du être renforcée.
conseil mobilité-carrière
20 rendez-vous collectifs de la mobilité par an à la DRH dès 2022
1 À PARTIR DE 2022
Faire de la notion de parcours professionnel un enjeu collectif
Z Renforcer la visibilité et la lisibilité de l’ensemble des dispositifs de formation et d’ac-
compagnement des transitions professionnelles à travers une communication renfor-
cée sur l’offre mobilisable, au plus près des agents et des managers.
Z Sensibiliser les agents sur la nécessité de penser leur carrière dans sa globalité et d’in-
vestir la formation comme un outil privilégié de construction de leur parcours et d’an-
ticipation de l’évolution de leur métier, en particulier sur les métiers pénibles dans une
logique de mobilité préventive.
Z Sensibiliser les managers à la notion de parcours de carrière et à l’attention qu’ils
doivent porter au développement des compétences de leurs agents à la fois sur leur
poste actuel mais aussi dans la durée, dans une logique de carrière.
Z Mettre en œuvre une gouvernance adaptée en matière de demandes de formation
(impliquant managers directs et fonction RH) afin de prendre en compte le double
enjeu du poste actuel et de la logique de carrière dans la validation des demandes de
formation.
Z Sensibiliser le réseau RH via une communication renforcée, particulièrement autour
du temps fort de l’entretien annuel, sur l’offre disponible pour les agents en matière de
développement des compétences (formation continue, CPF, dispositifs de transition
professionnelle) et conforter leur rôle de conseil de premier niveau sur le sujet.
| 27
2 À PARTIR DE 2023
Structurer une fonction
conseil mobilité-carrière à la Ville
Z Renforcer notre offre en conseil mobilité-carrière, à la fois à la
DRH mais aussi dans les Directions opérationnelle dans une
logique de proximité, pour proposer aux agents un accompa-
gnement adapté dans la construction de leurs projets, au bon
moment de la carrière.
Z Développer une offre de formation au conseil mobilité-carrière
à destination des réseaux Formation et Reconversion, poten-
tiellement dans le cadre d’un partenariat avec des acteurs ex-
térieurs comme le CNAM ou le CNFPT.
23 référents mobilité dans les
Directions de la Ville Z Introduire des échanges de bonnes pratiques au sein d’un ré-
seau élargi de conseillers mobilité-carrière, de la Ville mais aussi
d’autres employeurs publics (CNFPT, autres collectivités, État…).
28 |
AMBITION 3
MÉTIER
ACCOMPAGNER LA
TRANSFORMATION
DE NOTRE
ORGANISATION
AU SERVICE DU
DÉVELOPPEMENT
DES COMPÉTENCES
ACTION 9
Former et accompagner autrement - L’innovation au service
de l’apprentissage et du développement des compétences
ACTION 10
Professionnaliser la formation en interne à la Ville
ACTION 11
S’appuyer durablement sur nos compétences de formateurs
internes
ACTION 12
Développer et renforcer les partenariats
| 29
ACTION 9
OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION
Former et Favoriser l’ancrage des messages et faciliter l’apprentis-
accompagner sage en formation pour les agents grâce à de nouvelles
méthodes pédagogiques, plus ludiques et immersives,
autrement - dont l’efficacité est prouvée par la recherche en sciences
cognitives et éprouvée par d’autres employeurs.
L’innovation au
Poursuivre la stratégie de démocratisation de la for-
service de mation grâce aux opportunités offertes par le numé-
rique, qui permet de mettre de nouveaux contenus et
l’apprentissage et de nouvelles disciplines à portée de tous.
Inscrire ces nouvelles méthodes pédagogiques de ma-
du développement nière pérenne dans le paysage de la formation profes-
des compétences sionnelle de la Ville grâce à la définition d’un cadre
d’usage partagé.
Sans répétition, nous oublions plus de 80 % des informations
apprises à un instant T, au bout d’un mois seulement*
* Selon la « courbe de l’oubli » théorisée par Hermann Ebbinghaus (1885).
1 À PARTIR DE 2022
Prendre le virage de la formation
digitale et mixte
Z Renforcer le panel de formations disponibles sur Ville@pp pour
compléter et enrichir l’offre de formations existantes.
Z Dès lors que cela présente un intérêt pédagogique, encourager
le développement des formations mixtes, alliant formation en
ligne et en présentiel, en renforçant l’offre d’accompagnement
de nos formateurs et formatrices internes dans la maîtrise de
ces nouvelles modalités pédagogiques.
Près de 3 000 agents se sont connectés Z Expérimenter la réalité virtuelle pour élargir les possibilités de
chaque mois en moyenne sur Ville@pp pratiquer en formation là où l’offre est aujourd’hui surtout théo-
en 2021, représentant près de 7 000 rique, et particulièrement pour les formations des agents de
connexions mensuelles terrain : une expérimentation sera ainsi conduite en 2022 sur 2
formations pratiques de la DPE et de la DFPE, avant d’envisager
un éventuel déploiement plus large de la réalité virtuelle.
| 31
2 2024
Transformer nos espaces pédagogiques
Z Renouveler progressivement le parc informatique de nos lo-
caux de formation pour moderniser les équipements mis à dis-
position des stagiaires et des formateurs.
Z Développer des espaces d’apprentissages immersifs dans nos
locaux de formations transverses : plateaux et ateliers tech-
niques, cuisines pédagogiques, etc.
Z Créer un laboratoire d’innovation pédagogique à destination des
formateurs et du réseau de la formation, permettant d’échanger
et d’apprendre de nouvelles pratiques pédagogiques.
Environ 400 personnes Z Mettre à disposition des espaces d’apprentissage en autono-
fréquentent quotidiennement mie, permettant à chaque agent d’accéder à toutes les modali-
les 2 centres de formations de la DRH tés de formation disponibles quel que soit son métier, sa situa-
tion, son niveau d’équipement (ex : salle d’e-learning, centre de
ressources et de documentation pour préparer un concours…).
3 À PARTIR DE 2022
Explorer le travail comme source
d’apprentissage permanente
Z
Expérimenter ou renforcer le développement de nouveaux
modes de formation et d’accompagnement des agents, direc-
tement en lien avec leur travail au quotidien :
∙ le tutorat et le mentorat, qui permettent un accompagne-
ment resserré et individualisé des agents par une personne
expérimentée et évoluant dans le même contexte de travail
qu’eux ;
∙ les actions de formation en situation de travail (AFEST), alliant
phases d’apprentissage théorique et mise en situation pra-
tique sur le lieu de travail ou dans un espace d’apprentissage
immersif ;
∙ les formations-actions, qui partent des cas d’usages pour
améliorer nos pratiques professionnelles ;
∙ les ateliers d’échanges de pratiques professionnelles ;
∙ les expéditions ou voyages d’études permettant d’aller ren-
contrer des personnes ressources sur le terrain ;
∙ etc.
4 FIN 2022
Établir un cadre d’usage de la formation à la Ville
fin d’inscrire ces nouvelles modalités de formation de manière
A
pérenne dans le paysage de la formation professionnelle à la Ville,
la définition d’un certain nombre de règles d’usage paraît indis-
pensable, avec une attention particulière portée aux questions de
gestion administrative et de temps de travail.
Ainsi, un cadre d’usage de la formation sera établi, cadre qui per-
mettra de préciser les modalités d’organisation de la formation
dans toutes ses dimensions : formation en présentiel, classes vir-
tuelles, mais aussi auto-formation en ligne (e-learning), formations
en situation de travail, etc. Ce cadre devra permettre, prioritaire-
ment, de fournir aux managers des lignes directrices pour conci-
lier formation et organisation du travail, au regard de la priorité
donnée à l’exercice de la formation sur le temps de travail.
32 |
ACTION 10
OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION
Professionnaliser Renforcer l’autonomie de la collectivité dans la produc-
la formation tion de contenus de formations de qualité en régie afin
de mieux répondre aux besoins spécifiques de formation
en interne à la Ville des agents sur le terrain, mais aussi de favoriser notre agi-
lité dans l’organisation de la formation.
Les formations internes représentent
8 % des heures de formations et 48 % des actions de formation
dispensées chaque année à la Ville
1 À PARTIR DE 2022
Consolider nos capacités d’ingénierie de formation
Z Renforcer les compétences d’ingénierie pédagogique mobili-
sables par le réseau Formation.
Z
Renforcer les formations destinées aux référents Formation
6 actions de formations pour permettre la montée en compétence du réseau dans l’in-
de formateurs disponibles en 2022 génierie de parcours et de formation.
2 À PARTIR DE 2023
Renforcer l’évaluation des formations
Z Repenser le mode d’évaluation à chaud des formations pour
mieux préparer et ensuite exploiter les questionnaires.
Z Expérimenter l’évaluation à froid, auprès des agents d’une part,
grâce à l’envoi de questionnaires d’évaluations différée, mais
aussi auprès des services employeurs, particulièrement pour
les formations métiers et pour les sessions de formations trans-
1 questionnaire par agent par formation
verses accueillant des agents d’une seule et même Direction
(formations dites « intra-direction »).
| 33
3 DÉBUT 2023
Introduire une démarche de contrôle-qualité
des formations internes
Z Expérimenter, sur le modèle de l’Éducation Nationale, la mise
en place d’une labellisation interne des compétences de for-
mation, voire d’une certification, délivrée au terme d’un par-
cours de formation de formateurs permettant d’attester de la
qualité de l’offre de service.
Z Introduire un processus de contrôle de la cohérence et de la
1 000 actions de formation transverses qualité des contenus de formation délivrés par des formateurs
et métiers sont créés chaque année internes, en lien avec les services métiers prescripteurs.
4 À PARTIR DE 2022
Rapprocher la formation des besoins métiers
Z Favoriser l’émergence des écoles métiers là où les Directions
Les formations métiers représentent 61 % en formulent le projet, en accompagnant leur création (aide au
du temps de formation dispensé à la Ville recrutement de formateurs, réaménagement des enveloppes
de crédits de vacation délégués aux Directions, etc.)
34 |
ACTION 11
S’appuyer OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION
Revaloriser la fonction de formateur pour encourager
durablement sur les agents à s’y investir et ainsi capitaliser sur l’immense
nos compétences vivier de compétences à la Ville qui ne demandent
qu’à être transmises.
de formateurs
Créer une ressource variée, active et durable de for-
mateurs internes sur laquelle nous pourrons nous ap-
internes puyer prioritairement et durablement.
1 320 formateurs internes en activité à la Ville en 2020
1 FIN 2022
Créer un vivier de formateurs internes
Z
Créer un vivier de formateurs internes occasionnels dans le
SIRH, dans lequel toutes les Directions pourront puiser pour al-
ler chercher les compétences dont elles ont besoin pour mon-
ter leurs projets de formation.
Z Suivre et animer cette communauté de formateurs grâce à des
actions collectives de formation ou des échanges de pratiques,
voire de contenus, permettant une montée en compétences
progressive du vivier.
Un objectif de 1 500 formateurs début 2024
2 FIN 2022
Repenser la rémunération des formateurs
Z Augmenter le plafond d’exercice de l’activité de formateur oc-
casionnel de 60h à 84h dès 2022
Z Simplifier et revaloriser le barème de rémunération des activi-
tés de formation, dans une perspective d’harmonisation avec
€
les tarifs pratiqués par d’autres organismes (ex : CNFPT), et ce
afin de renforcer l’attractivité de la formation à la Ville.
Z Actualiser le barème afin de tenir compte des évolutions des
méthodes de formation, pour introduire notamment la rému-
nération de la création de contenus de formation digitale.
| 35
3 À PARTIR DE 2022
Professionnaliser les formateurs internes
Z Renforcer les formations de formateurs existantes et intégrer
systématiquement l’apprentissage des méthodes d’ingénierie
pédagogique dans le parcours destiné aux nouveaux forma-
teurs, qui aura vocation à être rendu obligatoire dès l’inscrip-
tion dans le vivier.
Z
Développer de nouveaux systèmes d’accompagnement des
formateurs sur l’ingénierie pédagogique et la création de
contenus : ateliers d’échanges de pratiques collectives, ateliers
thématiques de prise en main des outils et méthodes de for-
mation proposés par le Bureau de la formation…
Z Introduire une charte et un guide du formateur interne occa-
sionnel, déclinant tous les droits et obligations du formateur
mais aussi l’ensemble des outils et ressources mobilisables
dans son activité de formation au quotidien.
4 2022-2023
Faire de l’investissement en tant que formateur interne
un véritable moteur de carrière
Z Pérenniser la prise en compte des activités de formation, mais
aussi de tutorat, de mentorat etc. dans les lignes directrices de
gestion pour la promotion interne.
Z Permettre aux agents de valoriser leur investissement comme
formateur lors des mobilités internes, grâce au futur label de
compétences « Formateur », affichable dans les CV et actes de
candidatures internes.
36 |
ACTION 12
OBJECTIFS ET ENJEUX DE L’ACTION
Développer des synergies et des partenariats avec les
Développer acteurs parisiens ou franciliens de l’enseignement su-
périeur et de la formation professionnelle, afin d’explo-
et renforcer rer de nouvelles manières de former et d’accompagner
nos agents, et ce particulièrement pour les publics en
les partenariats insertion professionnelle ou en reconversion.
Partager les expertises acquises par la Ville et ses par-
tenaires en matière de formation.
1 À PARTIR DE 2022 JUSQU’EN 2026
Développer ou renforcer les partenariats avec les autres
acteurs de la formation au sein même de la Ville
Z
Expérimenter le recours à l’expertise du Service des Cours
d’Adultes de Paris pour la formation des agents de la Ville,
particulièrement pour les formations aux compétences clés et
pour l’accompagnement des agents en reconversion profes-
sionnelle.
Z Explorer les possibilités de synergies avec l’Académie du Cli-
mat pour développer l’offre de formation et de sensibilisation
21 000 auditeurs aux cours des agents aux enjeux de la transition écologique.
d’adultes de Paris chaque année
Z Renforcer les partenariats existants avec les écoles de la Ville,
1 068 formateurs et et notamment avec l’École des Ingénieurs de la Ville de Pa-
encadrants de terrain ris (EIVP) et l’École du Breuil pour la formation des filières ou-
vrières et techniques.
2 À PARTIR DE 2022 JUSQU’EN 2026
Développer ou renforcer les partenariats
avec les principaux acteurs parisiens ou franciliens
de l’enseignement et de la formation
Z Renouveler la convention entre la Ville de Paris et le CNFPT
et renforcer, dans ce cadre, les échanges de bonnes pratiques
entre nos deux institutions, notamment sur la digitalisation des
formations ou les parcours des agents en reconversion.
Z Engager un partenariat avec la DGAFP par des échanges ré-
guliers autour des questions de digitalisation des formations,
dans le cadre du programme MENTOR (plateforme interminis-
térielle de formation en ligne) porté par l’État.
211 établissements d’enseignement
Z Mobiliser les acteurs parisiens de la formation professionnelle
supérieurs publics à Paris
et de l’enseignement supérieur (AFPA, CNAM, GRETA, IGPDE,
universités, etc.) pour explorer de nouvelles modalités inno-
vantes de formation de nos agents.
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3 À PARTIR DE 2022
Renforcer le recours prioritaire à l’offre
de formation des partenaires de la Ville
Z Introduire une doctrine de gestion dans la construction de nos
formations, visant à mobiliser prioritairement les ressources in-
ternes puis les partenaires directs de la Ville avant d’envisager
52 % de formations de la Ville dispensées le recours à des organismes extérieurs, en priorité publics et à
par des prestataires extérieurs défaut privés dans le respect des règles de la commande pu-
blique.
38 |
Édition DRH - Février 2022